Hadis Bajrić: Bh. industrija može višestruko bolje, pandemija nam je dala šansu da napravimo preokret

Rješenje je vrlo jednostavno, čak i ne zahtijeva nikakvu posebnu inovativnost. Potrebno je primijeniti principe menadžmenta koji su temelj svake uspješne industrijske proizvodnje, principe na kojima su izgrađene najjače industrije svijeta, a neki od njih su stari već cijelo stoljeće, nisu tajna i dostupni su svakom prosječnom korisniku interneta. U našoj industriji se malo toga koristi.

Bh. industriji najviše nedostaje menadžerskih kompetencija i po tom pitanju je više deficitarna nego po pitanju opremljenosti savremenim mašinskim parkovima, u koje često neracionalno investiramo, te za rezultat dobijamo još skuplju, a podjednako neefikasnu organizaciju. Dakle, investiranje u razvoj i osposobljavanje upravljačkog kadra je apsolutni prioritet.

Skupa organizacija i slaba angažiranosti kapaciteta dovode do nekonkurentnosti, jer imamo proizvode koji su enormno opterećeni fiksnim troškovima. Zamislite kompaniju, a takvih je dosta, koja radi samo u jednoj smjeni, koja pravi kolektivni godišnji odmor i kojoj svi kapaciteti u periodu dok radi nisu popunjeni do maksimuma. Angažiranost resursa takve kompanije je svega oko 20 posto.

Lohn poslovi koji su dominantni u našoj industriji i velika ovisnost o jednom kupcu ili jednoj grani industrije čine naše kompanije izuzetno ranjivim. Velike EU kompanije niveliraju svoje kapacitete na račun naših kompanija i pitanje je da li u konačnici u ovim odnosima išta profitiramo. Nije svaki kupac dobar kupac. Promjena poslovnih modela, razmišljanje o vlastitim proizvodima i brendovima ili bar strateška disperzija rizika na način da se vodi računa o portfoliju kupaca i strukturi proizvoda koja će osigurati konkurentnu angažiranost kapaciteta mora biti stalna preokupacija top menadžmenta umjesto neumornog bavljenja mikromenadžmentom.

Po nivou saradnje među kompanijama možemo reći da smo još u adolescentskoj fazi, a to je faza kad nam je najveći uspjeh u životu potpuna samostalnost. Poslovna udruživanja, zajedničke investicije, ulaganje u razvoj i istraživanje ili bar bolja komunikacija, razmjena znanja i iskustava, su veliki nekorišteni potencijal bh. industrije.

Konstruktivnija uloga države, postojanje jasne vizije i strategije razvoja industrije, stavljanje raznih institucija i njihovog djelovanja u funkciju razvoja industrije i biznisa, bi svakako bilo od koristi. Ali to ne smije biti izgovor. Ako je npr. upisna politika u srednje škole i fakultete neadekvatna, ako se ona kreira prema nastavničkom kadru, a ne prema trenutnim ili još bolje prema potrebama budućnosti koju želimo da živimo, hajde da kao kompanije kroz stipendiranje učenika strukovnih škola ili kroz stipendiranje studenta deficitarnih usmjerenja mijenjamo sistem odozdo prema vrhu.

Postoje kompanije, postoje lokalne zajednice koje su svojim proaktivnim pristupom hakirale nakaradne političke algoritme i oni su dokaz da se u BiH mogu praviti vrhunske priče.

Da li kompanije mogu preskočiti industriju 3.0 i odmah zagaziti u industriju 4.0? To je jedno od pitanja koje se često postavlja kada se govori o industriji 4.0 i našem trenutnom stepenu razvoja. Industrija 4.0 mora biti pravac u kojem se krećemo, ali moramo prethodno uraditi zadaću iz treće industrijske revolucije. Najbolje bi bilo reći: da, digitalizacija i digitalna transformacija - danas, ali uspostava i optimizacija procesa - jučer. Moramo prvo naučiti hodati i trčati da bismo mogli početi učiti skakati s motkom. Treba krenuti od baznih stvari, a to su ljudi i procesi gdje se stvara vrijednost. Digitalizirati se može i smeće od procesa i kao rezultat ne možemo dobiti ništa dugo nego smeće. Mnoge kompanije u BiH imaju određena ERP rješenja koja se dominantno koriste za finansije i materijalno poslovanje, međutim, zaista je mali broj kompanija koje koriste ERP rješenja za planiranje proizvodnje, za upravljanje zalihama, za upravljanje kvalitetom, upravljanje proizvodnjom, odnosno procesima koji stvaraju vrijednost koju je kupac spreman da plati.

Koliko je iskorišten potencijal bh. dijaspore u kontekstu razvoja i napretka naših kompanija te ozbiljnijem prodoru na svjetska tržišta? Apsurdno je da imamo totalno pogrešan odnos i stav prema dvije kategorije ljudi kod kojih je viza za budućnost ove zemlje, a to su poduzetnici/investitori i naša dijaspora. U bivšem sistemu se na samostalne poduzetnike gledalo kao na državne izdajnike, ljude koji podrivaju sistem. Negativan stav prema investitorima i vlasnicima biznisa smo zadržali i danas. Ni o našoj dijaspori često nemamo dobro mišljenje. Odgovorno tvrdim da je jedan od najvrednijih resursa BiH naša dijaspora. Naša dijaspora je obrazovana, radna, visokopozicionirana i prodorna. Naša dijaspora voli svoju maticu. Malo je država koje, procentualno gledano, imaju ovako brojnu i utjecajnu dijasporu. Naša dijaspora su univerzitetski profesori na najprestižnijim svjetskim univerzitetima, naša dijaspora su direktori, savjetnici, inžinjeri u Boeingu, Siemensu, VW-u, Mercedesu, naša dijaspora su ministri i poslanici u parlamentima najutjecajnijih država svijeta.

Vrijeme je da prestanemo zloupotrebljavati njihove patriotske osjećaje i da ih prestanemo trošiti u humanitarne svrhe. Vrijeme je da im se dokažemo kao dostojni partneri i da zajedno gradimo timove za lige šampiona. Naša dijaspora ima viziju, ima kontakte, poznaje svjetska tržišta, ima radnu etiku, zna tehnologiju, vlasnici su biznisa u zemljama EU i svijeta. Da napravimo analizu vidjeli bismo da se veliki broj uspješnih industrijskih priča u BiH na neki način veže za našu dijasporu, a mi još nemamo ni ministarstvo za dijasporu.

Direktno ste involvirani u kompaniju Č.J., neobičnog imena, ali vrijednih dostignuća. Šta se krije iza te krajiške privredne priče? Iza ove uspješne krajiške priče stoji također naša dijaspora. Dva brata koja žive i rade u Austriji, čija je vizija napraviti kompaniju koja će svojim radnicima davati evropske plaće. Ako sam ja morao otići iz Bosne, želim u svojoj kompaniji osigurati takve uslove da drugi to ne moraju – su riječi jednog od vlasnika, koje su mi bile dovoljno izazovne da se uključim u ovu priču. Kompanija Č.J. je kompanija o kojoj ćemo čuti još mnogo pozitivnih priča. Za vrijeme korona-krize smo zaposlili oko 30 novih radnika, većina su momci do 20 godina bez ikakvog radnog iskustva, neki od njih su povratnici iz zemalja EU. Kompanija Č.J. je u posljednjih 15 godina, koliko se bavi metalnim konstrukcijama, dala veći doprinos i obučila više zavarivača i bravara nego mnoge škole čija je to osnovna djelatnost. Naša vrata u Č.J. su uvijek otvorena za svakog vrhunskog studenta i učenika, spremni smo ponuditi praksu, stipendiju i posao.

Da li su realna očekivanja da je globalna korona-kriza kreirala šansu da će naša zemlja postati "el dorado" za fabrike koje će se s Dalekog istoka prebaciti kod nas? Mislim da korona-kriza neće imati takve efekte. Evropske kompanije će u manjoj mjeri, a više nego obično, raditi disperziju rizika lanaca snabdijevanja i graditi dobavljače što je moguće bliže, ali nikako u punom obimu. Međutim, naše proizvodne kompanije bi mogle intenzivnijim ino prodajnim aktivnostima iskoristiti poremećaje na tržištu, prekinute lance snabdijevanja, kao i brojne stečaje koji su već počeli i koji će dostići svoju kulminaciju kroz sljedećih pola godine te se nametnuti kao alternativa.

Efekte korona-krize vidim u drugom segmentu. Korona-kriza je trenutno zaustavila odliv radne snage s ovih prostora. Dobili smo svi još 2-3 godine roka da preokrenemo poslovni i opštedruštveni ambijent ili ćemo upasti u veće probleme. Ključno je tokom ove korona-krize zadržati pogled na široj slici, isključivo bavljenje trenutkom nas dezorijentiše.

Kako prestati biti zemlja kojoj će glavna komparativna prednost biti jeftina radna snaga, kako se podići na toj ljestvici? Za početak nam treba odvažnosti. Talenata i resursa imamo. Ne očekujem da će promjene doći s vrha, sistem moramo hakirati od dna. Treba nam nekoliko vrhunski priča kako bismo razbili predrasude u našim glavama da se u BiH ne mogu praviti timovi za lige šampiona u poslovnom kontekstu. Ni po ovom pitanju ne treba biti posebno inovativan, trebamo se vratiti u našu prošlost i vidjeti kako je nastao i rastao npr. jedan Energoinvest: odvažnost, investiranje u mlade ljude, razvoj i inovacije. Treba nama više saradnje privrede i univerziteta, tu obje strane moraju napraviti otklon i prilagođavanje. Otuđenost privrede i visokog obrazovanja je prostor gdje BiH puno gubi. Intenzivnijom saradnjom bismo dobili brže i adekvatnije stavljanje nauke u funkciju privrede i društvenog razvoja. Razvili bismo sistem ranog prepoznavanja vrhunskih talenata i dali bismo mladim ljudima pravovremenu šansu da razvijaju potpuni potencijal.

Često se može čuti da naš mentalitet nije industrijski, da smo izgubili radne navike. Koliko ima istine u rečenici "to ne može kod nas"? Naš veliki problem je taj da želimo blagostanje Zapada, ali ne i zapadnu poslovnost i radnu etiku. Sanjamo naprednije društvo, a tražimo posao na kojem se neće puno raditi. Želimo veća primanja, a da radimo manje. Idemo u školu da ne moramo više učiti. Tražimo poslove gdje ne treba raditi. Tražimo pozicije, ali ne i odgovornosti. Želimo da imamo, ali ne i da stvaramo. Želimo da upravljamo, ali ne i da se zamjeramo. Imamo često velika očekivanja, bez pokrića. Pošteni ljudi su postali naivni, a za kriminalce se kaže da su snalažljivi. Iako većina razmišlja na opisani način, mislim da se to vrlo brzo može promijeniti, treba nam više pozitivnih primjera, oglednih modela. U BiH ima izuzetno uspješnih priča, treba ih više promovirati.